مقاله ای که در پیش روی دارید به رشته تحریر در آمد است تحت عنوان تاریخچهٔ آمازون به رشته تحریر در آمد است قسمت اول
==============================
در سال ۱۹۹۷ انبار کتاب آمازون می‌توانست ۶ زمین فوتبال را پر کند؛ اما اگر کسی نامهٔ آخر سال بیزوس (مالک آمازون) به سهامدارانش را مشاهده کند شاید فکر کند که رشد فروش ۸۳۸ درصدی مربوط به فروش کفش و از این دست بوده چرا که او تنها اشاره‌ای کوتاه و گذرا به کتاب‌ها و فروش آن‌ها داشته است. در سال ۲۰۰۰ حباب سهام شرکت ترکیده بود و قیمت سهام بیش از حد برآوردشدهٔ آمازون در سراشیبی سقوط بود. وال استریت برای اولین‌بار اعتمادش را به شرکت از دست داده بود. آمازون توانست با تولید محتوای مناسب فروش کتاب‌هایش را افزایش دهد.
 
|
سارجنت به گفتهٔ خودش از همان ابتدا جاه‌طلبی بیزوس را به وضوح احساس کرده است: «خدای من، خیلی پرانرژی و جاه‌طلب بود.» اما سارجنت نتوانسته بود نقشهٔ اصلی بیزوس را دریابد. وقتی با او در دفتر ذوزنقه‌ای شکلش ملاقات کردم گفت: «او از همان ابتدا می‌خواست فروشگاهی برای همه چیز باشد. من احمق فکر کردم می‌خواهد یک کتاب‌فروشی داشته باشد؛ اما کتاب در واقع راه او برای بدست آوردن اطلاعات بود. کتاب در واقع کلید استراتژی مشتری‌یابی او بود.» تا وقتی آمازون همین‌طور دیوانه‌وار رشد کند، سرمایه‌گذاران هم بیشتر و بیشتر دلار به پای آن می‌ریزند و «وال استریت» توجه چندانی به میزان سود نخواهد داشت. (شرکت تا سال ۲۰۰۱ سه ماههٔ سودآوری نداشت و هنوز هم برای سودآور ماندن تقلا می‌کند.)
این شرکت از اواسط تا اواخر دههٔ نود، بیش از ۲۰ نویسنده و ویراستار استخدام کرد تا برای وب‌سایت مطلب تهیه کرده و تولید محتوا کنند. یکی از آن‌ها «جیمز مارکوس» منتقد فرهنگی از نیویورک بود که وقتی وارد کار شد، دوستش «کری فراید» که با ناشران متعددی در نیویورک کار کرده بود را نیز وارد کرد. برای این مهاجران از نیویورک که فضای کار نشر و روزنامه‌نگاری روز به روز در آن تنگ‌تر و تنگ‌تر می‌شد، پیشنهاد آمازون پیشنهادی فوق‌العاده بود که علاوه بر قراردادی مناسب، مخاطب عظیمی را نیز فراهم می‌کرد.
مارکوس صفحهٔ اصلی سایت را ویرایش می‌کرد که روزانه بیش از سی میلیون بازدیدکننده داشت. آن‌ها معمولاً رمان‌هایی که نیاز به یک هُل کوچک داشتند تا مخاطب قابل توجهی بیابند را در بخش «کتاب‌های مورد علاقه» قرار می‌دادند. مارکوس صد‌ها کتاب را نقد کرد و هزاران توصیه‌نامه برای کتاب‌ها نوشت؛ فراید که همراه با مارکوس بخش ادبیات و داستان را ویرایش می‌کرد، مصاحبه‌هایی با نویسندگانی مثل «پنه‌لوپه فیتزجرالد» و «استنلی کونیتز» در وب‌سایت منتشر کرد. مارکوس که الآن مدیر ویراستاری نشریهٔ «هارپر» است، سرگذشت تلخ و شیرین و طعنه‌آمیزی از آنچه در آمازون بر او گذشته منتشر کرده که آمازونیا نام دارد. او در صحبت با من در رابطهٔ با تجربه‌اش در آمازون گفت: «اینکه به عنوان یک استراتژی کسب و کار احساس یک کتاب‌فروشی هنری پر از عشاق سینه چاک کتاب به مشتری منتقل شود برای آمازون مفید بود.»
خوانندگان کتاب، به خصوص آن‌هایی که در مکان‌های دورافتاده بودند عاشقانه آمازون را دوست داشتند. مارکوس در این باره چنین می‌گوید: «ما هر روز پیام‌هایی با این مضمون داشتیم که من در شهری دورافتاده زندگی می‌کنم و نزدیک‌ترین کتاب‌فروشی کیلومتر‌ها با خانهٔ من فاصله دارد و حالا با وجود شما می‌توانم کمیاب‌ترین کتاب‌ها را به سادگی تهیه کنم.» مارکوس یک بار از نویسندهٔ معروف «تونی موریسون» خواست که با او مصاحبه کند. به گفتهٔ او موریسون با آغوشی باز پذیرفت و چنین گفت: «خوشحال می‌شوم با شما صحبت کنم. شنیده‌ام بیش از هر کسی در تاریخ کتاب می‌فروشید.»
مارکوس در کتاب آمازونیا دربارۀ بیزوس می‌گوید: «کاریزمای ضدکاریزماتیک او که شاید نشانی از انسان عالی مورد نظر یک قرن قبل نداشته باشد، دقیقاً برای دوران مریتوکراسی ما که به دست خوره‌های کامپیو‌تر هدایت می‌شود ایده‌آل است.» در آن سال‌ها در فصول تعطیلات بیزوس برای کار ۲۴ ساعتهٔ یافتن و انتقال کتاب به کمک کارکنانش می‌رفت. یک روز در سال ۱۹۹۷ فراید که به آشپزخانهٔ شرکت رفته بود تا چیزی بخورد، او را دید که کاملاً مجذوب ساختن یک مزرعهٔ کوچک مورچه شده بود. فراید می‌گوید: «او خیلی کنجکاو بود. من از خیلی‌ها دربارۀ بداخلاقی جف شنیده بودم اما باید بگویم که خودم هیچگاه چنین چیزی ندیدم. او به معنای واقعی فردی خوش‌برخورد و خوش‌مشرب بود.» جاه‌طلبی و بلندپروازی او گاهی شکل ایده‌آل‌گرایانه به خود می‌گرفت: او دوست داشت آمازون از هر کتابی که تا به حال چاپ شده دو نسخه در انبار داشته باشد، رؤیایی که هیچگاه تحقق نیافت و به «پروژهٔ الکساندریا» شهرت یافت.
در آمازون که جو غالب نشانی از اهمیت به ادبیات نداشت، حتی مطالب تألیف شده هم «محتوا» نامیده نمی‌شد. آن‌ها به این مطالب «سخن‌پردازی» می‌گفتند. نویسندگان و ویراستاران آمازون پادفرهنگی را شکل دادند که به این آسانی‌ها نمی‌توانست در شرکتی مثل آمازون جا بیفتد. شرکتی که توسط مهندسین کامپیو‌تر و مدیران اجرایی احاطه شده بود که داده‌ها را بیش از هر چیز دوست داشته و تنها به حقیقت‌های قابل اندازه‌گیری باور داشتند. یکی از کارکنان سابق آمازون می‌گوید: «کلید درک آمازون، روند استخدام این شرکت است. شما استخدام نمی‌شوید که یک کار مشخص را انجام دهید. استخدام می‌شوید تا یک آمازونی باشید. بسیاری مدیران برای گرفتن شغل مورد نظر باید در آزمون شخصیت مایرز-بریگز شرکت می‌کردند. هشتاد درصد آن‌ها از جملهٔ بیزوس در دو یا سه دستهٔ مشابه قرار می‌گرفتند: درون‌گرا، جزئی‌نگر و دارای شخصیت مهندسی. مشخصاً اینگونه افراد شامل موسیقی‌دانان، طراحان و یا فروشنده‌ها نمی‌شوند. اکثریت این افراد در یک تیپ شخصیتی قرار می‌گیرند، افرادی که به عنوان دانشجوی ممتاز M.I.T فارغ‌التحصیل شده‌اند اما وقتی می‌خواهند با یک خانم غریبه صحبت کنند دست و پایشان را گم می‌کنند و نمی‌دانند چه بگویند.»
دانش‌آموخته‌های علوم انسانی با خودشان نوعی سرخوشی ذهنی همراه داشتند که از حالت بی‌رحمی و بی‌تفاوتی شرکت جدایشان می‌کرد. بیزوس گزارش سالیانه‌اش به سهامداران را با عبارتی تمام می‌کند که نشان دهد نباید از کارمان راضی باشیم: «هنوز روز اول است.» مارکوس و فراید این جملهٔ بیزوس را دست‌مایهٔ شوخی‌های خود قرار داده بودند. (جالب اینکه آمازون اخیراً اقدام به انتشار مجله‌ای ادبی به نام «روز اول» برای دستگاه‌های کیندل خود کرده است.)
یکی از مهم‌ترین جنبه‌هایی که نویسندگان و ویراستاران بیزوس را از افراد متخصص در کسب‌وکار و فناوری جدا می‌ساخت، نحوهٔ برخوردشان با ناشران بود. حتی زمانی که کل کار آمازون محدود به کتاب بود و رابطه‌اش با ناشران مناسب بود، چندان دل خوشی از کتاب‌فروشی‌هایی که کتاب‌هایش را تأمین می‌کردند نداشت. گزارش سفر «مری موروز» در سال ۱۹۹۹ چنین است: «یکی از همکاران فروش ما در اینجا به من گفت از هر کس و هر چیز که بتواند رشد ما را از این سریع‌تر کند استقبال می‌کنیم. وقتی از او پرسیدم که در حال حاضر چقدر رشد می‌کنند گفت: نمی‌دانم، فکر کنم سال قبل رشد چندانی نداشتیم. این برداشت و دقت آن‌ها مشخص می‌کند که چقدر روی کسب و کارشان تمرکز دارند.» طبق گفتهٔ مارکوس، مدیران اجرایی آمازون افراد مرتبط با نشر را «افرادی عقب‌مانده با تلفن‌های دستی و نظام انبارداری و صورت‌برداری می‌دانستند که در سال ۱۹۶۸ ابداع شده و کارشان بی‌نظم و ترتیب است». ناشران هیچ اطلاعاتی از مشتریان نگهداری نمی‌کردند و به جای استفاده از معیارهای عددی مشخص از تجربه و غریزه‌شان برای آوردن و یا نیاوردن یک کتاب استفاده می‌کردند. آن‌ها پر از نقاطی بودند که نشان‌دهندهٔ ناکارایی بود که اولینش دفا‌تر بی‌جهت گرانشان در منهتن بود. نوعی احساس عمومی وجود داشت که کسب‌وکار نشر در نیویورک همچنان مانند چندین سال پیش بوده و هیچ پیشرفتی نکرده، اما زمانی که آمازون وارد شد در واقع به ناشرین نشان داد که چطور باید این کار را انجام داد.
در تعطیلات سال ۱۹۹۹، آمازون با استفاده از عنوان «ودروین [۲]» که مدتی بلااستفاده مانده بود، شروع به چاپ چند کتاب کرد. مارکوس در این رابطه چنین می‌گوید: «این‌ها کتاب‌هایی نبودند که بخواهند فروش چندانی داشته باشند، می‌توان گفت که این کتاب‌ها حکم ته ماندهٔ کتاب‌های خوب را داشتند.» این کتاب‌ها شامل دستور غذاهایی برای کریسمس و از این قبیل بود که دقت چندانی هم برای انتخابشان انجام نشده بود. در این رابطه با کارکنانی مثل فراید که تجربهٔ مرتبط با نشر داشتند هیچ مشاوره‌ای انجام نشد.
پروژهٔ ودروین طوری شکست خورد که نمی‌توان هیچ ردی از آن در اینترنت یافت. (نمایندگان این شرکت ادعا می‌کنند که تا به حال اسم چنین کتابی را نشنیده‌اند.) به نظر هیچکس در آمازون از این شکست درس نگرفت. یک دهه بعد باز هم شرکت به دنبال این کار رفت.
آمازون یک ابرفروشگاه بود نه یک کتاب‌فروشی هنری، در این شرایط اگر چیزی هم نوشته می‌شد باید به فروش کمک می‌کرد. اگر کاربری وارد سایت می‌شد، نقدی را می‌خواند و خرید نمی‌کرد به عنوان امتیازی منفی برای نویسنده ثبت می‌شد. برای مثال به مارکوس گفته شده بود که میزان عدم خرید در نقدهای او خیلی زیاد است. فراید در این رابطه می‌گوید: «هیچکس احساس امنیت نمی‌کرد، خود من حتی خانه هم که می‌گرفتم تمام مدت وضعیتم را در سیستم کنترل می‌کردم.»
کتاب‌فروشی‌هایی مثل بازنز و نوبل برای دریافت مبالغی به عنوان مبالغ همکاری با ناشران مذاکره می‌کردند تا کتابشان را در جایی مناسب قرار دهند. این کار در واقع راهی بود برای دور زدن قانونی که طبق آن ناشران را از دادن مزیت‌های خاص به کتاب‌فروشی‌ها منع می‌کرد. مارکوس در این باره به من گفت «اگرچه آمازون از این روش مبالغ همکاری استفاده نمی‌کرد، اما خوب بلد بود چطور از ناشران پول بگیرد.» ناشران برای اینکه کتابی در صفحهٔ اصلی جای بگیرد ده هزار دلار پرداخت می‌کردند. آن‌ها هیچوقت نمی‌توانستند بفه‌مند که این کار چقدر به فروششان کمک می‌کند. آمازون خیلی ساده در این رابطه می‌گفت «به دلیل سیاست‌های کاریمان در این موارد با ناشران مذاکره‌ای نخواهیم داشت.»
هر بخش از گروه کتاب آمازون باید این مبالغ را تأمین می‌کرد و هدف‌های درآمدی این بخش‌ها هم روزبه‌روز افزایش می‌یافت. در سال ۱۹۹۹ شرکت از مبالغ همکاری ۳. ۶۲۱. ۲۵۰ دلار درآمد کسب کرد؛ هدفی که برای سال ۲۰۰۰ ترسیم شده بود ۹. ۲۵ میلیون دلار بود. زمانی که مارکوس پرسید که آیا می‌توان در مقابل مبلغ پرداختی انتشارات‌ها هدف‌های فروش را برای کتاب‌هایشان به آن‌ها ارایه داد یا خیر، یکی از مدیران اجرایی به نام لین بلیک که این برنامه پرداختی‌های توافقی را راه انداخته بود پاسخ داد نه و اضافه کرد: «ببین، این هزینهٔ کسب و کار است.» به مدیران بخش‌های مربوطه گفته شده بود که پول دغدغه و هدف اصلی آمازون است. اینکه چه کتاب‌هایی در سایت قرار بگیرند هر روز بیشتر و بیشتر با مبالغ پرداختی آن‌ها تعیین می‌شد و نه کیفیت و یا نظر سردبیران.
در این شرایط بود که گروهی به نام «تیم شخصی‌سازی» شروع کردند پیشنهادات سردبیران برای کاربران را با الگوریتم‌هایی جایگزین کردند که با توجه به سابقهٔ خرید افراد برای خریدهای آینده‌شان به آن‌ها پیشنهادات مناسب ارایه دهد. منظور از «شخصی‌سازی» در آمازون تحلیل داده و احتمالات آماری بود. مصاحبه‌ها با نویسنده‌ها کم و کمتر شد و مقاله‌هایی که توسط کارکنان نوشته می‌شد آرام آرام با نقد و نظرات کاربران و خریداران جایگزین شد که کوچک‌ترین هزینه‌ای برای شرکت نداشت. «تیم اپلو» سردبیر بخش سرگرمی تایم در این رابطه می‌گوید «ممکن بود شما بهترین منتقدی باشی که بتوان تصور کرد، اما باز هم نتیجهٔ این الگوریتم‌های تا حدی پیش‌پاافتاده به نظر شما ترجیح داده می‌شد.» بخش‌ها و دپارتمان‌های مختلف آمازون درست به اندازهٔ رقابتی که با شرکت‌های دیگر داشتند با یکدیگر نیز رقابت می‌کردند. ماشین‌ها انسان‌ها را شکست داده بودند.
در دسامبر سال ۱۹۹۹ و در اوج دوران اینترنت، مجلهٔ تایم بیزوس را به عنوان چهرهٔ سال انتخاب کرد. آن‌ها در مقالهٔ اصلی در این رابطه چنین نوشتند: «آمازون را نمی‌توان سایتی در رابطه با تکنولوژی و یا حتی تجارت دانست، آمازون سایتی پر از محتوا و مطلب است.» البته به گفتهٔ مارکوس این نوشته دقیقاً در زمانی نوشته می‌شد که آمازون آرام آرام در خروجی را به افراد مسئول تولید این «محتوا‌ها و مطالب» نشان می‌داد. با اینکه نویسندگان و ویراستاران، سایت را جذاب‌تر و گشت و گذار در سایت را لذت بخش‌تر کرده بودند، اما باعث جذب مشتری بیشتر نشده بودند. یک روز فراید به طور تصادفی یادداشتی از یک برنامه‌نویس یافت که روی پرین‌تر جا گذاشته بود. در این یادداشت پیشنهاد شده بود که دپارتمان نگارش مقالات و یادداشت‌ها حذف شود. یک روز «جیسن کیلار» مدیر بخش دی‌وی‌دی و ویدئو که بعد‌ها سرویس ویدئویی Hulu را راه‌اندازی کرد به مسئول متون خود «ان هرلی» چنین گفت: «متاسفم ان من احساس می‌کنم تو ارزش چندانی به کار اضافه نکرده‌ای.» (البته کیلار ادعا می‌کند چنین چیزی نگفته است.)
در جولای سال ۲۰۰۰، ایمیلی سراسری به همهٔ افراد مرتبط با شرکت فرستاده شد. عنوان این ایمیل این بود: «لبخند بزنید، به خاطر داشته باشید روز اول است و بیایید غوغا کنیم.» چند ماه قبل از آن حباب سهام شرکت ترکیده بود و قیمت سهام بیش از حد برآوردشدهٔ آمازون در سراشیبی سقوط بود. وال استریت برای اولین‌بار اعتمادش را به شرکت از دست داده بود. در این شرایط بیزوس اعلام کرد که ۱۸ ماه آتی صرف «سودآوری جدی» خواهد شد. مارکوس و فراید قبل از اینکه اخراج شوند خودشان استعفا دادند. تیم اپلو جای مارکوس را گرفت. او در این رابطه به من چنین گفت «من آخرین انسانی بودم که وظیفهٔ ویرایش صفحهٔ اصلی را ایفا کردم، البته همان موقع هم بخشی از کار مربوط به من و بخشی از کار هم ماشینی بود.» تا سال ۲۰۰۲ صفحهٔ اصلی به کلی به شکل اتوماتیک درآمد. (در حال حاضر هشت ویراستار عنوان‌هایی که در صفحهٔ کتاب نمایش داده می‌شود را انتخاب می‌کنند و اگر سایت را زیر و رو کنید می‌توانید یک وبلاگ کتاب بیابید که پیشنهاداتش کم و ناچیز است.) مطالب و محتواهای نوشته شده اهدافش را برآورده کرد، همانطور که فروش کتاب‌ها هم هدفش را برآورده کرد. آمازون چهار نعل رو به جلو می‌تاخت.
اینکه زمانی آمازون توجه بسیاری به تولید محتوا – تفکر و نوشتار- می‌کرده در تاریخ آمازون تنها یک پاورقی مبهم خواهد بود. بر طبق گفته‌های فردی آگاه در حدود سال ۲۰۰۸، یعنی زمانی که فروش کتاب بیش از همیشه شده بود و بیست میلیارد دلار در سال درآمد کسب می‌کرد که بیش از مجموع فروش همهٔ کتابفروشی‌های دیگر بود، آمازون آرام آرام به فکر تولید محتوا به عنوان بخشی اساسی از کارش کرد. نویسندگان را در ردیف مهم‌ترین مشتری‌های سایت قرار دادند. در آن زمان آمازون بیشتر بازار فروش موسیقی و ویدئو را به اپل و نتفلیکس واگذار کرده بود و روابط سایت با ناشرین هم در شرایطی نامناسب قرار داشت. این مشکلات ایده‌آل بیزوس برای تجارت «یکپارچه» را زیر سؤال می‌برد. منبعی آگاه از داخل شرکت در این‌باره می‌گوید: «شرکت از اختلافاتی که در بازار پیش می‌آید بیزار است. اگر به جای اینکه با دیگران روبرو باشیم کار را به روش خودمان انجام دهیم و تمام کار‌ها در دست خودمان باشد، فروش کتاب بسیار آسان‌تر خواهد شد. ما فکر می‌کنیم که بتوانیم کار‌ها را بهتر انجام دهیم.» اگر کنترل محتوا را بدست بگیرید، کنترل همه‌چیز را در دست خواهید داشت.
بسیاری از ناشران آمازون را به دید گرگی در لباس میش می‌دیدند. آمازون برای افزایش سودآوری قیمت‌ها را افزایش نمی‌داد؛ بلکه تا جایی که می‌توانست تامین‌کنندگان کالا‌هایش را می‌چلاند، شبیه کاری که والمارت با تولیدکنندگان می‌کند. آمازون مبالغ همکاری را بالا‌تر برده و شرایط تحویل بهتری تقاضا می‌کرد؛ ناشران می‌دانستند که اگر با خواسته‌های آمازون همراهی نکنند الگوریتم‌ها طوری تعریف می‌شدند که از فهرست پیشنهادات سایت کنار گذاشته شوند. در نهایت هم تمام این ناشرین با شرایط آمازون کنار آمدند. (تنها تعداد کمی از مشتریان سایت می‌دانند که نتایج نمایش داده شده در موتور جستجوی آمازون تا حدی به مبالغ پرداختی ناشران بستگی دارد.) در این شرایط همهٔ جلسات در رابطه با مبالغ پرداختی بود و نه کتاب‌های جدید و میزان سفارشات هم بر اساس الگوریتم‌ها تعریف می‌شد و نه بر اساس نظر کارکنان انتشارات‌ها و نه حتی نظر خریداران خود آمازون. «برد استون» دربارۀ برنامه‌ای برای فشار به ناشرین آسیب‌پذیر به منظور دریافت شرایط بهتر سخن می‌گوید: بعد از اینکه بیزوس اظهار داشت «آمازون باید با ناشرین کوچک همان کاری را کند که یک چیتا با یک غزال ناتوان می‌کند» این برنامه به «پروژهٔ غزال» شهرت یافت. (حقوقدان‌های شرکت بعد‌ها نام این پروژه را به برنامه مذاکره با ناشرین کوچک تغییر دادند.)
«نمونهٔ پروژهٔ غزال من بودم» این جمله را دنیس جانسون یکی از صاحبان انتشارات کوچک «ملویل هاوس» در بروکلین می‌گوید. ملویل هاوس کتاب‌های داستانی و غیر داستانی باکیفیتی منتشر می‌کرد که از آن جمله می‌توان به این نمونه‌ها اشاره کرد: بدهی: ۵۰۰۰ سال اول، نوشتهٔ انسان‌شناس مشهور دیوید گرابر؛ پرواز روشنفکران، نوشتهٔ پائول برمن؛ و ترجمه‌هایی از رمان‌نویس آلمانی «هانس فالادا». در سال ۲۰۰۴ که ملویل هاوس تازه داشت کارش را آغاز کرد توزیع کنندهٔ جانسون با او تماس گرفت و مذاکراتش با آمازون را «مانند شام خوردن با پدرخوانده» توصیف کرد. آمازون درخواست دریافت مقداری پول می‌کرد بدون اینکه مشخص کند چه تعداد کتابی در سایت به فروش می‌رود. (آمازون به ندرت مقادیر فروشش را در دسترس همگان قرار می‌دهد و در آماری هم که ارایه می‌دهد از نمودارهای ستونی بدون عدد استفاده می‌کند.) جانسون می‌گوید: «عکس العمل من این بود که برید به جهنم. آن‌ها دارند بلوف می‌زنند و من هم گول نمی‌خورم و من هم بلوف می‌زنم. من خودم از طبقهٔ کارگری آمده‌ام. من هم به آن‌ها پاسخ دادم این شرکت مال من است شما حق کوچک‌ترین دخالتی ندارید.» جانسون که از معدود ناشرانی است که هنوز هم حاضر است به صورت رسمی و عمومی از آمازون انتقاد کند، با چند خبرنگار تماس گرفت و مجلهٔ «پابلیشرز ویکلی» در این باره مقاله‌ای منتشر کرد. روز بعد از این اتفاق، دکمهٔ خرید از کتاب‌های ملویل هاوس در سایت آمازون ناپدید شد. کمی بعد، در نمایشگاه بوک اکسپو در منهتن، دو مرد جوان کت‌وشلوار پوش به سمت غرفهٔ ملویل هاوس رفته و یک راست به سراغ جانسون رفتند. آن‌ها از او پرسیدند «پس کی می‌خواهی به برنامه بپیوندی؟». این دو جوان اتیکت آمازون روی کتشان داشتند.
قبل از این درگیری، آمازون ۸ درصد فروش ملویل هاوس را تشکیل می‌داد که خب مقداری بود که جانسون نمی‌توانست به این سادگی از آن بگذرد. در این شرایط او تسلیم شد. «مجبور شدم این رشوه را بدهم و کتاب‌ها بلافاصله به آمازون برگشت.» البته او به مقدار این رشوه اشاره‌ای نمی‌کند.
روند پرداخت این مبالغ همکاری برای ارتقای جایگاه کتاب‌ها در سایت به خصوص بعد از اقدام آمازون برای فروش آن‌ها به روش‌های مختلف روزبه‌روز پیچیده‌تر می‌شد. در این شرایط آمازون بدون اینکه این مبالغ را به طور کل کنار بگذارد، سیستمش را ساده سازی کرد: ناشرین می‌بایست درصدی از فروش سال گذشته‌شان را با عنوان «سرمایه گذاری در گسترش بازاریابی» به سایت پرداخت می‌کردند. ناشران به شدت از مذاکرات سالیانه برای پرداخت این مبالغ هراسان بودند؛ یکی از آن‌ها این روند را این طور توضیح می‌دهد: «انگار که پایشان را روی گردنمان گذاشته بودند». این اعداد و ارقام به طور مداوم بیشتر و بیشتر می‌شد، البته این افزایش در مورد ناشران‌های بزرگ‌تر و پوست کلفت‌تر کمتر از ناشران کوچک‌تر و نحیف‌تر اعمال می‌شد. بر اساس گفتهٔ یکی از مدیران اجرایی بازاریابی ناشران بزرگ‌تر که قبل از این دو تا سه درصد فروش خالصشان را به آمازون می‌دادند، در حال حاضر باید از ۵ تا ۷ درصد فروش ناخالص خود چشم‌پوشی کنند که این موضوع سبب می‌شود درصد تخفیف کتاب‌هایی که به آمازون داده می‌شود به بیش از ۵۰ درصد برسد. در حال حاضر انتشارات «رندوم هاوس» به آمازون ۵۳ درصد تخفیف می‌دهد.
برای ناشران کوچک‌تر این مقدار تخفیف تا حدود ۶۰ درصد هم افزایش می‌یابد که باعث می‌شود حاشیه سود آن‌ها کمتر و کمتر شود. از آنجا که آمازون موجودی انبارش را به خوبی مدیریت می‌کند، با این دید کتاب را از ناشران کوچک می‌خرد که حتی با تخفیفی بیشتر از این نمی‌تواند کتاب را به آن‌ها بازگرداند. به گفتهٔ ناشران آمازون اخیراً درخواست پرداخت مبلغی را می‌کند که تقریباً برابر با ۱ درصد فروش است. اگر این مقدار پرداخت شود، مدیران انتشارات‌ها می‌توانند دربارۀ استراتژی‌های بازاریابی با کارکنان آمازون به بحث بنشینند؛ در غیر اینصورت کار با استفاده از الگوریتم‌های از پیش تعیین شده انجام می‌شود. یکی از کارکنان قبلی آمازون این چنین می‌گوید: «خب در واقع یک سری قوانین وجود دارد.» اگر ناشری در مقابل درخواست «افزایش» پرداخت مقاومت کند، کتاب‌هایش «نمی‌تواند ارتقا یابد.»
پی‌نوشت‌ها:
[1] اصطلاحی که برای مواد مخدری استفاده می‌شود که در شروع اعتیاد مصرف شده و دروازهٔ ورود به مواد مخدر دیگر است. در واقع آمازون با استفاده از کتاب مشتریان را جذب و سپس کالاهای دیگرش را به آن‌ها فروخت.
[2] Weather vane
